A túlzó célok tönkreteszik az értékesítő csapatot

Minden nagy eredmény az emberiség történetében úgy jött létre, hogy valamilyen elképesztő, de konkrét cél került a szemük elé. És addig nem tágítottak, amíg el nem érték. Legyen az a holdraszállás vagy 46 WC-deszka szétfejelése 1 perc alatt, ami Kevin Shelley álma volt. 

Az viszont ritkán kerül szóba, hogy a holdraszállás 400 000 ember évtizedes erőfeszítése és – legalább ennyire fontos, hogy – precíz tervezés eredményeként jött létre. 

Ha a dolgok mögé nézünk, láthatjuk, hogy az emberiség legnagyobb eredményei valójában azért jöhettek létre, mert a célok egy finom vonalon helyezkedtek el a teljes őrültség és a még megvalósítható cél között. Szerencsére ennek a “finom vonalnak” van egy tudománya. Ráadásul magyar eredetű: ez az elmélet Csikszentmihályi Mihály nevéhez fűződik. 

Ő fejlesztette ki a “flow” vagy “áramlat” elméletet. Ami arról a tökéletes állapotról szól, amibe egy teljesítménye tetején teljesítő atléta, egy komplex darabot előadó zongorista, vagy Kevin Shelley WC-deszka fejelés közben kerül. 

Amikor a cél a lehető legmagasabb. De nem TÚL magas. De hol van ez a pont?

A túl alacsony cél

A túl alacsony célok nem motiválnak. Ezzel azt hiszem, mindenki tisztában van. A “Flow” táblának ez az alja. Láthatóan egyébként az alacsony cél nem kedvez a gyengébb képességűeknek sem, akik emiatt épphogy meg tudják ugrani az elvárást.

Vagyis attól még nem kerülsz flow-ba, hogy valamit rosszul csinálsz, de legalább eléred a célokat. Az alacsony célok itt csak egyfajta apátiát, depressziót váltanak ki, mivel az egyértelműen alacsony célok emlékeztetnek arra, hogy rossz vagy abban, amit csinálsz. 

Magas képességű kollégáknál sem jobb a helyzet: ritkán okoz náluk depressziót, viszont vagy teljesen elunják magukat, vagy egyszerűen érdektelenné válnak. 

A túl magas cél

Ez már sokkal kevésbé tárgyalt probléma, de legalább ugyanolyan káros. Depresszió, vagy figyelmetlenség helyett stresszhez és félelemhez vezet. Ebben a helyzetben a koncentráció nem csak megszűnik, de a stressz olyan hibákat is előidéz, ami normál terhelésnél sosem fordulna elő. 

Például ha az értékesítők egy külső megfigyelő számára érthetetlen hibákat követnek el, elképzelhető, hogy túlterhelés miatt stresszben szenvednek. De a cél elérése szempontjából létezik ennél is nagyobb probléma. Ennek a stressznek a helyét leggyakrabban átveszi egy védekezési mechanizmus, amivel talán találkoztunk már:

“Ezek a célok elérhetetlenek. Miért stresszeljem magam, ha úgysem fog sikerülni?” 

Az szinte mindegy, hogy a nap végén 90%-ot ér el valaki vagy 50-et. Az eredmény és az élmény mindkettő esetben ugyanaz. Kudarc. Ha a túlzó célok biztosnak látszó kudarchoz vezetnek, egy védelmi reakció áll rendelkezésre: szándékosan nem dolgozni érte. 

A kudarc sokkal kevésbé fáj, ha azzal tudjuk nyugtatni magunkat: “meg sem próbáltuk”. 

A jó célkitűzés 

Erről lehetne sokat vitatkozni, de végső soron mindenkinek a saját csapatában kell megtalálnia azt a célt, ami legjobban motiválja majd az értékesítőket (vagy bárki mást). A lényeg, hogy figyeljünk a jelekre. Valaki különös hibákat követ el? Lehet, hogy stresszel a célok miatt. Esetleg épp az ellenkezője, és bedobta a törölközőt? 

Ilyen jeleket fedezhetünk fel akkor is, ha egy CRM-ben a napi aktivitást figyeljük. Egy londoni cégnél vezettem SaaS értékesítési csapatot, amikor egy jól sikerült év után a vezetőség vérszemet kapott és kb. 50%-kal emelte a célokat. Engedtünk a nyomásnak és megállapodtunk az új célokban. 

Már januárban arra lettem figyelmes, hogy nem csak az értékesítési számok nem jöttek, de az aktivitás is jelentősen visszaesett: Az addig átlagos 7 kapcsolat helyett 3 körül volt az átlag leadenként, és a megkeresési idő átlaga is megduplázódott. (Ilyen információkat MiniCRM-ben a riportok között a Felhasználók Aktivitásánál találsz.)

Rövid idő alatt kiderült, hogy a túlzó célok nemhogy nem motiválták a csapatot, de komoly stresszhez vezettek és a kollégák kerülték a kudarc élményét, ahol lehetett. Ennek az egyik módja az volt, hogy eleve kerülték a nehéznek látszó leadeket és minden fókusz a könnyű értékesítésre ment.

Nálunk akkor az volt a megoldás, hogy egy közösen reálisnak tartott célt állítottunk fel, amit belőttünk 100%-nak, és 120-150% között extra bónuszt lehetett elérni. Az aktivitási számok normalizálódtak és fél éven belül konkrétan elérte a csapat az eredeti célokat is.

Azáltal, hogy megszüntettük a biztosnak látszó kudarc élményt, tudtak arra fókuszálni, hogy minden érdeklődőből a legtöbbet hozzák ki. A legérdekesebb az volt, ami 100% fölött történt: a csapat aktivitása az egekbe szökött, a hónap utolsó hetében csak úgy égtek a vonalak, repkedtek az e-mailek, és özönlöttek be a hónapokkal korábban elveszített leadek. 

Flow-ba került a csapat. 

Ezen a ponton már 100%-ot teljesítettek, és innentől még izgalmasabbá vált a játék. Sokkal győzelemittasabb érzés 148%-ot elérni, mint 98%-ot. Pedig ugyanarról a reál végeredményről beszélünk. 

Hogy a te csapatodban mi fog működni, azt neked kell majd látnod. A lényeg, hogy a célokat közösen állapítsátok meg, figyelve arra, hogy a túl magas célok legalább annyira károsak lesznek a csapatod teljesítményére, mint a túl alacsonyak.